Le merchandising doit être agile en prenant en compte des données marché certes, mais aussi locales, celles de la zone de chalandise et de l’enseigne. Si l’approche se heurte à quelques freins au niveau des points de vente, Damien Morlier, Directeur Général Visumag, nous en explique tout l’intérêt.
Quelles sont les données de la zone de chalandise qu’un point de vente doit prendre en compte pour optimiser son merchandising ?
Tout d’abord, il est bon de rappeler qu’il n’est pas de merchandising pleinement réussi sans une prise en compte des composantes locales.
La première composante ce sont les besoins et aspiration de consommation de la clientèle locale, qui se traduisent dans le choix des produits et services; charge ensuite au merchandising de mettre tout cela en musique de manière efficace – produits visibles, faciles à trouver, sans ruptures ni sur-stock.
Les données majeures de la zone de chalandise à appréhender sont ainsi :
La localisation géographique du magasin (urbaine, péri-urbaine, rurale, zone frontalière, zone saisonnière, etc.). Exemple: Les produits à petit format seront privilégiés en zone urbaine.Les données socio-démographiques : nombre moyen de personnes dans le foyer, revenus moyens, profils socio-culturels,etc. Exemple: les produits économiques seront plus mis en avant dans des zones à plus faibles revenus.Les particularités régionales de consommation. Exemple: surconsommation de beurre salé en Bretagne, surconsommation d’anisé dans le sud de la France, donc part de linéaire à adapter.
…Et les données propres au point de vente, au département, au rayon ?
Bien entendu, les données de sortie caisses du magasin traduisent en grande partie les spécificités de consommation locale, et elles traduisent en tout cas la réalité du magasin !
La composante locale propre au point de vente c’est en premier lieu ses réalités physiques.
Concrètement on comprend notamment sa superficie, sa forme, ses recoins éventuels, la présence de piliers, le nombre et le positionnement de ses entrées et sorties, la dimension de ses meubles existants, tout ce qui peut impacter le flux client.
Mais pour aller au bout de la démarche, il est intéressant et encore plus bénéfique de comparer la performance du point de vente avec des données de marché locales ou bien avec un autre magasin relativement proche.
Le Merchandising doit s’appréhender sur un mode holistique, tout est interdépendant dans un magasin. L’approche doit se faire en entonnoir : depuis le poids des différents rayons, familles, jusqu’au positionnement des produits en linéaires, en passant par le séquencement des familles de produits dans les allées.
Comment adapter ces deux éléments à chaque point de vente ?
La difficulté actuelle vient principalement du fait que si l’on voulait réaliser des planogrammes propres à chaque magasin, il faudrait une armée de merchandisers, et qu’aucun distributeur ne peut et ne pourra se le permettre !
Cette impasse génère une frustration réciproque entre des équipes siège qui regrettent un taux d’application trop faible en magasin de leurs recommandations, et des équipes magasins qui pointent la rigidité des propositions nationales, insuffisamment adaptées aux réalités de chaque magasin.
La question est donc de savoir si l’on peut réinventer le merchandising ? Peut-on imaginer une approche moins coûteuse, plus souple, agile et prenant en compte la réalité de chaque magasin ?
Comment faire pour que les équipes magasins puissent se réapproprier l’intelligence Merchandising ? Le bon sens des équipes en magasin est redoutable, et bien souvent sous-valorisé et sous-utilisé !
Nous prônons ainsi une démarche opérationnelle, point de vente par point de vente et permettant d’allier les 2 ingrédients essentiels pour des décisions impactantes :
Le bon sens des équipes opérationnelles / L’intelligence des données chiffrées
L’un ou l’autre, pris séparément, n’apporteront que des réponses approximatives et potentiellement erronées.
Pourquoi une telle approche, logique, n’a-t-elle pas été déjà utilisée par les distributeurs ?
Historiquement, le merchandising a été travaillé sous l’impulsion et en partenariat avec des industriels, conscients de l’enjeu de la visibilité de leurs produits dans les linéaires.
Le biais à vouloir favoriser ses produits est ainsi inévitable. Le deuxième biais des industriels est de proposer une vision incomplète car catégorielle et ne prenant pas en compte les performances de l’ensemble des produits. Bien que les distributeurs se soient réappropriés en partie le sujet, l’influence des marques est toujours forte.
Par ailleurs, obnubilées par le sacro-saint concept magasin, de nombreuses enseignes finissent par supprimer toute marge de manœuvre merchandising aux magasins, imaginant le pire. C’est une peur en grande partie illégitime, car adapter et optimiser à la marge ne dénature pas un concept. Élargir par exemple la part du beurre salé en Bretagne ne dénature pas un concept. Et les équipes magasins adaptent si l’enjeu est significatif.
A l’heure où chacun cherche plus que jamais de la croissance et de la rentabilité, les enseignes doivent donc dépasser leurs peurs et prendre conscience du potentiel que représente un merchandising optimisé. Les enjeux sont tels que les lignes bougent actuellement, et de nouvelles solutions merchandising émergent aujourd’hui : plus simples, plus opérationnelles, plus visuelles et plus efficaces.
Source site marketing-professionnel .fr
Par Serge-Henri Michel